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[原创] 李宁的变革

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发表于 2011-7-19 07:48:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
这段时间一直在买入李宁,直至重仓。李宁从32块跌到最近的9块,跌幅71%。那么这个公司到底发生了什么事情,为什么遭遇资本市场的集体看空?这些问题到底有多严重?这个公司的核心竞争力有没有受到冲击?



首先我们回顾一下李宁过去10年的成绩单。2001年,李宁销售额7个亿,利润5千万。2010年销售额95亿,利润11亿。销售额增长了13倍,利润增长了22倍。我看了很多公司,这是我看过的最棒的业绩表。固然一个企业的历史不代表其未来,但历史依然不容忽视。数据是我们能看到的表象,而真正的本质的却是数据背后的东西。



战略资源。中国体育公司很难在世界范围内突围,耐克和阿迪达斯之所以有竞争优势,不是他们的产品多么棒。作为产品来说,现在基本都是OEM,大部分都是中国制造。香港有一家上市公司叫裕元,专门做他们的OEM。那么真正的核心优势是什么呢,是这些公司背后的体育资源,对全球最优质体育资源的垄断。比如足球,比如篮球。所以中国体育品牌要想在国际竞争中获得突破的话,首先面临的问题是如何突破耐克和阿迪达斯对体育资源的垄断。但在中国这个市场,李宁这个公司垄断了53%以上的金牌体育资源。包括体操,跳水,乒乓球,羽毛球。。。在中国这个市场上,在体育资源这个核心资源上,李宁是有绝对优势的。



品牌投入。全球顶尖的体育用品公司,对品牌的投入一般占到其销售额的9-17%之间。李宁对于品牌的投入一般占到销售额的15%左右。比如2010年,李宁销售额94.78亿,品牌推广投入14.27亿,占比15%;比如2009年,李宁销售额83.87亿,品牌推广投入12.90亿,占比15%;而其他国内品牌,品牌投入一般在5%以内。这是一个什么概念,如果都是一百亿销售额的公司,李宁因为重视品牌投入,在利润上会比其他品牌在报表上看起来少了10个亿左右的利润。有些投资者说李宁销售额比国内其他品牌多几十亿,毛利率也比大部分国内品牌高,而最终的净利率却不太理想,于是认为李宁的经营效益太差。如果能看到李宁对品牌的持续投入,可能看法会有所不同。对于李宁和李宁品牌来说,赚钱不是这个公司的梦想,长期赚钱和最终成为一家世界级中国体育品牌,这才是梦想。而这个过程,必须有持续的品牌投入。其他品牌短期内利润率很高,但品牌没有持续投入,短期内满足了投资者的喜好,但最终会面临品牌枯竭的后果。除此之外我们还需要看一看研发投入。李宁在研发上的投入一直保持在3%左右。而且开发了李宁弓等一些核心技术。如果说在和国际品牌比,李宁在国内战略体育资源上有优势的话,和国内品牌比,不仅有战略资源优势,还有更高的毛利率以及更大的销售规模。更高的毛利率能支撑李宁公司在品牌和研发投入上,有持续的能力去做这些事情。



管理能力。李宁的高管队伍里面可谓人才济济。从李宁事业的起点得到李经纬的支持,到李宁事业培育阶段得到陈义红的支持,到现在的张志勇。谈起李经纬几乎没人不知健力宝,谈起陈义红几乎人人皆知KAPPA,但张志勇,如果不是关注李宁公司,知道的人或许不多。但张志勇取得的成就才是李宁公司的核心的东西。他在寻找和明晰李宁品牌的DNA,为李宁公司搭建了职业化的平台,带领李宁公司突破好几年没法突破的10亿规模,甚至到现在的将近百亿规模。他将带领李宁品牌朝国际品牌发展。目前,他正在带领李宁公司做一场主动变革,包括品牌的变革,渠道的变革。这场主动变革是李宁公司目前困境的主要原因,也是必经之路。



那么,这场主动变革到底发生了什么?首先,品牌的LOGO的变化,目的是为了将来更好的走向世界,因为之前的松鼠尾巴在形象上有点像耐克的那个勾,将来走向世界的话,会有弊病。主观上是好的,但新的LOGO出现,必然会冲击原有消费群对原有LOGO的情感冲击,个别消费者甚至不能接受。这部分人恰恰可能是很忠诚的李宁品牌消费者,因为他们对旧LOGO有了情感。而且新的LOGO在技术处理上,细节处理上,尤其是在鞋类产品的处理上,不太协调,缺乏完整性,僵硬。因为新LOGO是分开的两部分,绣在鞋上一开始采取了一些包边处理,很难看。而这些细节说明公司对品牌LOGO的改变带来的系列变化,并没有一个前瞻性的,整体的考虑。另外,为了对李宁品牌注入新的,年轻的元素,甩掉李宁品牌老化的形象,李宁品牌提出了90后李宁的品牌阐述,从结果上看,这不是一个聪明和战略性的阐述。在渠道的改革上,李宁公司认为靠开店来支撑增长的时代已经远去,所以主动采取渠道变革,让更强更大的经销商去兼并弱小的单店。这个改革的思路是,让经销商提高规模。而这个渠道改革会面临困境甚至危机,我认为原因在于公司过于高调,没有采取暗渡陈仓的战略。这个改革左右不讨好,李宁公司要整理掉那些弱小的单店,一个是要提高单店销售额,一个是要提高李宁的单店利润额,这就暗示了将来会向经销商要利润。这个过程那些单店会面临经营压力,但由于大的经销商有更多的店,有规模,他们总体上获得的利润还是可观的,如果销售增长可观的话,会抵消李宁公司从经销商那里分享掉的利润。但不管怎么说,作为兼并方的大经销商,也不愿意看到李宁公司的这种未来战略。毕竟是从自己碗里要肉。而渠道改革带来的是公司管理架构的对应调整,这就会冲击到现有公司的管理权力秩序,个别高管会面临权力削弱的处境,这也是一些高管采取辞职的原因。所有这些,是这场变革无法避免的阵痛,但如果做的更好一些,战略和策略结合的更好一点,或许会避开一些冲击。我很高兴的是,公司已经意识到了这些问题,已经在采取措施。首先停止了对品牌阐述的广告,在新的品牌阐述没搞清楚之前,更多的会做一些功能性品牌广告。为了避免品牌LOGO变换期间新旧LOGO并存的不好现象,公司在财务资源上对经销商进行了一些库存回购,并且主动增加工厂店的数量,加速消化市场上的旧LOGO的库存,尽快达成品牌LOGO统一。在品牌推广上,公司加大了投入,在公关上,已经开始有一些措施。在产品细节上已经在改进。所有这些变革阵痛带来的结果是,公司短期内经营业绩的下滑,经营效益的下滑,外界的不理解,资本市场的质疑。



作为一个投资机会,我很看重的东西,在李宁公司身上都具备,优秀的大股东,优秀的管理层,优秀的企业文化,核心的行业资源,品牌的核心DNA,使命感和企业梦想。这些最重要的东西还在。一个伟大企业的成功,离不开不断的自我否定和自我突破。这个和体育精神的内涵是一样的,世界纪录在不断缔造,同时也在不断被突破。如果一个运动员没法自己突破自己创造的纪录,他的纪录也必将被其他运动员突破。我很高兴看到李宁公司主动采取了一场变革。这场变革到底会把李宁带向何方呢?我想每个人,每个李宁股东,都应该有自己的判断。独立思考和独立判断正是一个价值投资者必须具备的素质。

发表于 2011-7-19 09:33:07 | 显示全部楼层
超赞                                
发表于 2011-7-19 21:57:49 | 显示全部楼层
研究的好透彻呀,值得学习。
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