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[转贴] 旧闻一:运动品牌阿迪达斯:哪里跌倒哪里站起来

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发表于 2011-7-25 23:06:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
经历了北京奥运会短暂的胜利后,阿迪达斯即因高库存陷入泥沼。一年多的痛苦挣扎,阿迪达斯最终决定通过换帅的形式来脱离困境。正如阿迪达斯全球CEO赫伯特海纳所说:“派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国,本身就是一笔相当可观的投资。”杜柏瑞决定在跌倒的地方爬起来,他的当务之急是重建渠道——建立新的伙伴关系,实现双赢。毕竟,现在与渠道商的谈判能力已今非昔比,在李宁[24.25 -0.82%]、安踏等“土狼”面前,阿迪达斯强势不再。   6月份之前完全解决库存问题   《中国经营报》:由于乐观估计了北京奥运会后体育用品的市场容量,阿迪达斯在2009年一直处于消化库存的尴尬境地,在阿迪达斯2009年第三季度财报里面有一个说法,叫“库存泡沫”,这个“库存泡沫”是否可以看做是市场判定上的失误?  杜柏瑞:我认为不完全是误判,因为竞争对手也遇到了这个挑战,而且有的竞争对手比我们陷的更深。首先,高库存水平实际是全行业的问题。比如,我们的渠道商可能对于奥运会之后的市场过于乐观。另外,我们与渠道伙伴的供货方式有一些问题,应该缩短供货周期,加快补货,在跨部门的预测方面也应该有所突破。  我们已经开始行动了,而且卓有成效。库存已经在减少。对于回到正常水平,我们还有一定距离,但是我相信能在2010年6月之前解决这个问题。2009年是艰难的一年,也令我们从中思考、吸取了很多教训,2010年阿迪达斯将重回增长轨道。在我们看来,2010年将是阿迪达斯重要的转折点。  《中国经营报》:在6月份之前解决库存问题,你们的解决方案是什么?  杜柏瑞:主要包括三种方式:从经销商处有选择性的回收一些货品;与经销商进行货品交换;进行更多的促销来压缩库存解决问题。  《中国经营报》:据我所知,去年一些大的经销商结束了和阿迪达斯的合作伙伴关系,而阿迪达斯的竞争对手开始在中国市场建立越来越多的自营店。是不是阿迪达斯的渠道建设也会采取这样的策略?  杜柏瑞:我们与少数经销商解除合作,是经营策略的一部分。首先,我们会考虑经销商的资质和技能,以及他的财务表现。如果正在经营的门店实在不尽如人意,我们就会结束合作,这是一个优胜劣汰的过程,不过我们关闭的门店数目是非常少的。我们即便是与某些表现不佳的经销商或门店解除合作,也不意味我们要以自营店替代这些业务。我们拥有多重渠道策略,首先是贴近渠道合作伙伴,更为有效的支持他们的发展;第二点是我们会在数字化营销上有所突破;最后才是开拓我们的自营店。  《中国经营报》:关于门店数量,你们有什么预期?现在阿迪达斯拥有多少家门店?  杜柏瑞:我们目前大约有5400家左右的门店,今后一两年,大致会增加10%左右。我们不会特别重视门店的数量,而是希望先提高生产力,然后再增加门店数量。
《中国经营报》:阿迪达斯集团主席兼首席执行官赫伯特海纳曾表示,希望奥运会后能把阿迪达斯的体育用品店开到更多中国县级城市。现在,开拓五六线市场有具体的议程了吗?

  杜柏瑞:关于推广到五六线市场的时间表,现在还没有书面化。我们正在讨论中,希望能尽快推出可行的针对五六线市场的规划,目前正在做摸底的工作,我们要确保万事俱备。今天的乡村地区就是明天的现代都市,所以我们一定会高度重视在农村地区的发展。不过,提高经销商门店的销售效率是目前的燃眉之急,之后才可以扩大到农村市场。  未来要摒弃一些守旧的做法   《中国经营报》:最近,阿迪达斯的一个大动作是:旗下锐步与其在华合作经销商宝胜国际[1.40 -2.10%]签署合作协议,采取“以中国为中心”的方式,本土设计和生产锐步服饰产品。这是锐步在全球首次进行本土化设计和生产。这样做是出于什么考虑?  杜柏瑞:这种新的运营模式确实是一次大胆的尝试,初衷是希望实现“短、平、快”的发展。中国的体育用品市场,向来是以阿迪达斯和耐克作为领头羊,安踏、李宁等本土品牌紧随其后,再加上中间层,就是一些国际的中小型体育用品公司。这样的市场格局,要求我们拥有更快速的反应能力,以立于不败之地。  因此我们与锐步合作,希望能为中国消费者量身定做产品,在中国制造生产,在中国进行分销。这种“中国制造,同时为中国消费者而造”的模式可以带来3点好处:更快,更精制,更高效。例如在上货速度上,有可能从以往的12个月,提高到6~9个星期。  《中国经营报》:2010年,除了压缩库存,还有什么具体计划?比如对中国市场的投资。  杜柏瑞:我们会继续加大在中国市场的投入,因为中国市场已经成为阿迪达斯在全球的一个重要增长引擎。除了帮助渠道商压清库存,我们还要加强与渠道的合作,使门店的客流量最大化,比如通过商品陈列和店内促销来吸引客流。我们也会通过了解盈利情况,确保经销商的盈利,删减效率低下的环节。很重要的一点,就是货架上需要有新产品,这也需要加强与经销商的合作。  我们有面向经销商伙伴的零售培训学院,来培训店员以更好的销售。但是中国经销商有一个问题,就是员工流失率居高不下。培训的店员有时候白白流失,我们就需要从头再来,这是我们面临的一个比较大的挑战。  另外,我们也希望体育用品行业能够与时俱进,例如,中国的消费者已经发生了很大的转变,越来越倾向于时尚类商品的消费,所以我们行业也应该摒弃一些守旧的做法,适应市场的发展趋势。  《中国经营报》:如何摒弃“守旧的做法”,你们会在中国市场进行哪些尝试?  杜柏瑞:今后的策略将是一个非常强势的策略。公司内部正在对今后的业务重点进行讨论,希望尽快达成共识。我们希望能使体育用品行业实现现代化的转变,这就意味着和渠道伙伴的合作能有新的工具,来缩短供应链,加快产品到达顾客手中的速度。例如,有关库存的数据,我们要抛弃以往手工清点库存的做法,采用数字化的管理,以确保我们以及经销商能拥有第一手资料,从而加快补货速度,更快的满足消费者的需求。在门店的差异化、区分市场以及货品陈列方面,我们也希望有所提高。
  另一方面,我们也会考虑开发网络空间和数字化的使用,让我们的产品可以通过网络被一览无余。一定会在中国大力推广电子商务技术,将来在中国市场,很可能从网上可以直接购买、交易我们的产品。总之,我们期望中国市场能为世界其他市场做出表率,成为标杆。

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农夫点评:阿迪达斯08奥运投入重金13亿成为主赞助商,以为会迎来奥运后销售的猛增,但奥运之后大家只记得李宁的那把火,阿迪达斯的奥运营销败得很彻底,带来的后果是整个09-10年年中,都在做一个事情“去库存”,为了扭转局势,阿迪达斯甚至不得已做出了换帅的决定。



经过两年的苦战,阿迪达斯的去库存战役基本完成。而李宁却陷入了相同的困境,渠道变革,去库存,人员变动。。。历史总是惊人的相似,但历史又从不简单重复。这次将如何演绎呢?我们拭目以待。
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